记者:在宏观政策推动经济复苏向好的背景下,CEO即有信心但仍是不安,在市场竞争急剧加速时,行业利润进一步摊薄,企业利润在萎缩。您认为企业如何做可以防止利润萎缩。
蔡轩:看待这个挑战,首先CEO要先向自己企业提问“企业利润的多和少是由哪些要素决定”?
决定企业盈利能力的关键要素有三个:第一是宏观经济红利,经济向好,经营环境好,企业利润增长多;第二是产业周期红利,企业处在不同周期(导入、成长、成熟还是衰退)导致利润多或少;第三是企业能力红利,竞争力的强弱所获得的市场溢价也不同。
企业应当从自身所处行业结合上述三个要素对利润萎缩进行剖析,是行业受到宏观经济波动影响?是整体产业正在衰退?或者是自身竞争力的优势正在被替代?
当利润出现萎缩,困于增长的时刻,CEO要第一时间召集决策层,找出利润萎缩问题发生在哪些层面,找对问题才能得到正确的结果。
在我参与中国企业营销战略设计的案例中,有这样一类“经典”案例。这家是一家生产和销售复合金属材料的企业,创立至今超过34年,创业初期国家推行铝材替代铁材的政策,并且当时国营企业对生产铝材的技术落后,质量差产能低,这家企业抓住政策和竞争差异的机会,一举成为行业发展的排头兵,利润暴增。
但随着国外企业加入国内市场的竞争,质量更好的复合金属材料快速替代了国内产品,整个行业呈现两极化发展,国际产品销量好利润高,国内产品销量差利润低。并在很长一段时间中国企业沦为国际企业的下游代工厂,国际企业从生产制造的重资产进入研发和技术专利的轻资产,加剧竞争分化。
国内企业被迫向发展落后地区和发展落后的国家拓展销售渠道,利润虽有增多但代价是低价血拼的竞争。在中国工业现代化进程开始井喷发展的时机下,这家企业采取多元化客户服务,升级生产制造装备,提升产品品质的突围策略,短时期摆脱了利润增长乏力的瓶颈,但只要国际品牌在研发上稍作发力,就又会把这家企业推入低价赛道,周而复始企业始终在生死线上徘徊。
通过对这家企业发展历程的复盘,我们找到利润萎缩的问题:企业对核心竞争力的聚焦模糊,一直采用舍近求远的方式(产品扩张、渠道扩张、客户扩张)对抗利润萎缩。
针对这个关键问题,通过“可持续增长飞轮”模型帮助企业在逆势中迎来了利润爆发性增长。
记者:这家企业做对哪些事,迎来利润爆发性增长?您设计的“可持续增长飞轮”模型起到哪些核心作用?
蔡轩:当企业客观清晰的找到利润萎缩的核心问题,就能更加有的放矢的设计营销战略帮助企业获得利润增长。
第一步,企业要改变思考站位的视角,从“内部视角”转变为“外部视角即挖掘客户需求”,这里的重点是善用数字化客户管理,比客户更早预知客户的下一个需求(具体内容在“人、场、货裂变增长”三角模型有深入的介绍)。
第二步,在满足客户需求后要更一步的向帮助客户实现价值增长为导向,当企业与客户达到这种合作高度的时候,企业与客户就构建了彼此共生相互成就的增长式生态体系(详细的方法在“产品与客户共创增长价值”理论有完整的解析)。
第三步,以外部红利趋势融合内部优势资源,孵化企业核心竞争力。从对国家政策“强化自主创新”的解读中发现,复合金属材料承担着国家基础建设中关键领域的应用,比如大型电站的热交换,通信基站冷却装置,轨道交通和工程机械核心部件冷热传导,以及民生消费品的新材料升级等,打破长期受国外材料垄断的制约。
记者:增长飞轮体系如何激活业务,并承担了利润可持续增长的驱动引擎?
蔡轩:在设计增长飞轮体系的时候,企业要将6个驱动因子组合使用:
1. 产品与服务,这是获取利润的基本载体,企业可以对原有产品优化升级、创新改良或组合优化来提升竞争力,防御产品型竞争对手的攻击。售后服务市场也是利润增长的盈利趋势。
2. 客户经营,利润的获得最终是回归到客户层面实现,具体路径为客户价值挖掘、客户组合优化、新客户开发,企业要精心设计客户关系管理和精准营销,通过有效的交叉销售和交互渗透来实现利润增长。
3. 价值链整合,价值链整合是指掌控力,很多企业习惯做订单生意,久而久之就形成只做好一个环节即可,现在及未来应该更多地渗入到价值链的下游,掌握终端客户更多的信息,以快速应对市场变化。
4. 渠道重塑,在数字经济时代互联网创新业务模式已经颠覆了传统规则,渠道结构、资源的重塑也是利润增长的重要手段。
5. 跨界破圈,在前面我们谈到,决定企业利润获取的要素有企业竞争力,同时又受到产业周期和宏观经济的综合影响,因此,当企业处于行业衰退期,同时宏观经济对其产生了重大负面影响,就要考虑进入一个新的行业,探索盈利丰厚的利润区。
6. 运营管理效率,本质上就是在企业内部创造利润,利润=成本-浪费,企业需要通过消除自身的浪费来挤压出利润,同时通过流程再造,删除不产生增值价值的流程环节,并通过组织的重塑、精简、扁平化来提升利润率。
我们还以复合金属材料企业的做法向大家分享,企业从复合材料行业导入阶段就开始培育自研能力,经过30年持续改良,研究院已有成熟且完整的科研能力,许多新概念的金属材料也已基本成形,在新营销战略设计时企业首先将客户需求前置,把研发研究院重组为以客户产业为类别的研发专家组,进驻客户新材料研究中心与客户一同调研终端用户的需求趋势,构建企业+客户+终端用户的价值共创体系,当新材料需求在最初期被挖掘时,研发工作同步启动,通过数字化+采集应用数据、体验数据和反馈数据,获得优化新材料研发的重要参考,第一个增长飞轮开始推动单项业务发展。
随后单项业务增长飞轮裂变为多元化业务矩阵,涵盖出行(汽车、船舶、飞机、轨道交通),消费电子(手机、家电、智能设备),军工(装甲材料),基站(电力、通信)等几十种品类与上千种新材料。
通过客户需求前置挖掘、增长飞轮组合和业务裂变,不仅改变了企业以前的被动接单、按需生产,也将经营决策模式从被动的后知后觉,扭转主动的为先知先觉,让产品独特价值潜力被彻底释放,企业经营扭亏为盈,利润爆发式增长,而这一切仅仅只是一个开始。
在企业生意良性发展的同时,企业员工也开始脱胎换骨。
借力于数字化+的数据生态搭建,员工在工作中过程指标与结果指标都汇总在企业数据库,通过对每个人的能力分析、特长分析、专业分析以及协同力分析,当客户方有专案需求的时候,企业方可以快速从各个部门组建一支解决能力突出,协同配合高效的服务团队,在第一时间响应客户的各种需求,同时将解决方案的最终成果以云共享的形式在企业内部分享,激发员工彼此之间的学习驱动力,为业务升级提供源源不断的创新思维。
正因如此企业性质也已悄然发生变化,从传统复合金属生产制造的夕阳企业,转型为解决方案提供商的朝阳企业,持续领跑在行业变化的趋势之前。并且在几轮的行业变革中善用危机,牢牢巩固自身优势地位,持续拉开与竞争对手差距,利用资本飞轮整合上下游产业链和并购竞争企业,扩张商业蓝图,在应对危机的过程中不仅没有成为受害者,反而成为了受益者。
结束语
立足当下,放眼未来,世界经济和中国经济正在发生着巨大变化,新技术、新消费、新趋势推动企业变革不可逆转,传统经营模式、盈利模式已经成为阻碍企业发展的最大挑战,企业发展的不确定风险远超以往任何时期。
企业在应对危机时采取推新品和价格竞争换取增长的做法,已经起到反效果。如果在新环境走老路,只能面对残酷的被淘汰。
企业的改变要从此刻开始,但不设终点,改变要快和以快制快,用预见未来的超能力强化现在的竞争力,先行向未来。
所有的变革都是为了更好的未来,对于正在探寻可持续增长的企业CEO来说,希望企业营销战略设计师蔡轩先生设计的可持续增长模型和方法论,为求破局重生的企业带来启发与思路。
